Die Generationen Y und Z als Mitarbeitende gewinnen und binden

Generationen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Werte und Präferenzen. Die Berücksichtigung dieser Eigenheiten kann für Arbeitgeber im Gesundheitswesen einen Vorteil bei der Gewinnung und Bindung von Arbeitskräften darstellen, zumal der Kampf um Fachkräfte gross ist und sich aufgrund der Pensionierungswelle der Babyboomer-Generation wahrscheinlich weiter zuspitzen wird. Nachfolgend werden entsprechende Eigenheiten der Generationen Y und Z skizziert und mögliche geeignete Massnahmen aufgezeigt.

Der Fachkräftemangel macht auch vor dem Praxiswesen nicht halt. Im Gesundheitswesen können sich Fachkräfte ihre Arbeitgeber oft aus mehreren Angeboten aussuchen, d.h., es handelt sich um einen Arbeitnehmermarkt. Deshalb sind Massnahmen zur Förderung und Kommunikation der Arbeitgeberattraktivität nahezu unabdingbar. Insbesondere die Generationen Y (oft definiert mit den Geburtsjahren von 1980 bis 1994) und Z (oft definiert mit den Geburtsjahren von 1995 bis 2010) nehmen vor diesem Hintergrund eine Schlüsselrolle für die Personalrekrutierung und -bindung ein (Blume et al., 2020; Mörstedt, 2021). Diese Generationen werden in den kommenden Jahren zwangsläufig den Grossteil der Belegschaft in Arztpraxen und Spitälern ausmachen. Die Generation Y stellt bereits heute die grösste Gruppe in verschiedenen Unternehmen dar. Es gilt daher, sich mit den Eigenheiten der Generationen Y und Z sowie mit geeigneten Massnahmen der Personalrekrutierung und -bindung auseinanderzusetzen.

Unterschiedliche Generationen und ihre Werte

Die Generationenforschung zeigt, dass zwischen Generationen Unterschiede und Gemeinsamkeiten erkennbar sind (Mörstedt, 2021; Schnetzer S., o.D.; siehe Tabelle 1): So weisen die Generation Y und Z eine niedrigere Unternehmensloyalität auf, wobei jene der jüngeren Generation noch schwächer ausgeprägt ist. Massnahmen zur Personalbindung werden somit umso wichtiger. Des Weiteren legt die Generation Z grösseren Wert auf eine klare Trennung von Arbeit und Freizeit. Die Nachfrage nach flexiblen Arbeitszeitmodellen, die es ermöglichen, Berufliches und private Aktivitäten zu vereinbaren, steigt somit. Die Nutzung von Smartphones und damit verbundenen Applikationen stellt für die jüngere Generation bereits in der Jugend eine Normalität dar. Entsprechend erwarten insbesondere jüngere Mitarbeitende digitale, unkomplizierte Prozesse und möglichst sofortige Kommunikation. Auch die Informationskanäle unterscheiden sich, denn Social Media nimmt bei jüngeren Generationen einen grösseren Stellenwert ein (z.B. TikTok und Instagram). Unterschiede lassen sich auch bei der Vertrauensbildung ausmachen. Likes, Online-Empfehlungen und -ratings wecken eher bei der jüngeren Generation Vertrauen. Bei der Generation Y sind es in einem stärkeren Ausmass herkömmliche persönliche Kontakte und Empfehlungen.

Tab. 1: Unterschiede zwischen der Generation Y und Z (Mörstedt, 2021; Schnetzer S.; o.D.)

Rekrutierungsprozess im Fokus

Junge Fachkräfte haben bei der Arbeitgeberwahl heutzutage oft die Qual der Wahl. Ein Rekrutierungsprozess, der sich positiv auf die Entscheidungsfindung auswirkt, spielt somit eine besondere Rolle. Versetzen Sie sich hierfür in die Position der Bewerbenden. Was wünschen sie sich? Was könnte während des Bewerbungsprozesses negativ oder positiv auffallen? Ein bewährtes Tool stellt hierfür die Erstellung einer sogenannten Candidate Journey dar. Hierbei definieren Sie eine bestimmte Person, etwa eine bestimmte Ärztin, einen Arzt oder eine MPA. Skizzieren Sie dann typische Berührungspunkte dieser bewerbenden Personen von der ersten Kenntnisnahme Ihrer Organisation (wie der Sichtung der Stellenanzeige) bis hin zum Ende des Bewerbungsprozesses und darüber hinaus. Jede dieser Berührungspunkte kann mit deren möglichen positiven oder negativen Empfindungen bewertet werden, um Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Dies kann entweder durch eine Selbsteinschätzung oder basierend auf Feedback von Bewerbenden oder Mitarbeitenden erfolgen, die den Prozess selbst durchlaufen haben. Wie schnell erhalten die Bewerbenden z.B. ein Feedback auf ihre Bewerbung?

Abbildung 1 zeigt eine exemplarische Candidate Journey. Erste Kontaktpunkte sind oft Stellenanzeigen, Webseite, Social-Media-Beiträge (Instagram, LinkedIn) oder Online-Reviews (Google-Bewertungen, Kununu-Mitarbeitendenbewertungen). Es lohnt sich, diese Kanäle zu pflegen und die Aussenwirkung positiv zu gestalten. Schliesslich nützt Ihnen die höchste Arbeitgeberattraktivität nichts, wenn diese nicht von den richtigen Bewerbenden zum richtigen Zeitpunkt wahrgenommen wird. Ein altbewährtes, aber oftmals unterschätztes Instrument sind Empfehlungen von Mitarbeitenden. Diese erhalten einen finanziellen Anreiz, falls sie neue Mitarbeitende empfehlen (z.B. bei Anstellung, nach der Probezeit, nach einem Jahr) – getreu dem Motto «Mitarbeitende werben Mitarbeitende». Im weiteren Verlauf der Candidate Journey hat das Onboarding, also die Integration der neuen Mitarbeitenden (Moser et al., 2018), einen besonders hohen Stellenwert, denn es stellt das Bindeglied zwischen der Personalrekrutierung und -bindung dar. Das Onboarding sollte bereits vor dem ersten Arbeitstag beginnen. Beispielhafte einfache Massnahmen können Vorabinfopakete, Willkommensgeschenke und strukturierte Einarbeitungszeiträume sein.

Abb. 1: Candidate Journey Map (Verhoeven, 2016, S. 37; siehe ebenfalls Fust et al., 2021)

Employer Branding und Quick Wins nutzen

Doch mit welchen Massnahmen lohnt es sich generell anzufangen? In der Praxis zeigt sich, dass die Erstellung eines Employer-Branding-Konzepts hilfreich ist. Es geht darum, Erkenntnisse aus dem Marketing zu nutzen und auf (potenzielle) Mitarbeitende anzuwenden. Welche Positionierung als Arbeitgeber(marke) möchten Sie erreichen bei Ihrer Zielgruppe? Mögliche Schritte zur Entwicklung eines Employer Branding sind in Abbildung 2 zusammengefasst. Ziele des Employer Branding (Schritt 1) könnten etwa die Verringerung der Fluktuationsrate oder die Verbesserung der Qualität und Quantität der Bewerbungen sein. Bei einer Analyse des Status quo (Schritt 2) geht es primär darum, wie das Unternehmen von den Mitarbeitenden und Bewerbern wahrgenommen wird. Eine Mitarbeitendenumfrage zu den Stärken und Schwächen der Praxis/des Spitals hilft herauszufinden, wieso z.B. die Mitarbeitenden bei Ihnen arbeiten (siehe Tabelle 2). Schritte 3 und 4 gehen Hand in Hand. Auf Basis einer Zielgruppenanalyse (welche Personen sollen primär angesprochen werden und was sind ihre Bedürfnisse?) und der gewünschten Positionierung und der damit verbundenen Arbeitgebermarke legen Sie fest, wie Sie von den Bewerbenden wahrgenommen und sich unterscheiden wollen. Schliesslich (Schritt 5) entwickeln Sie passende Massnahmen mittels der zuvor identifizierten Anforderungen und erstellen einen zielgruppenspezifischen Kommunikationsplan für die Umsetzung.

Abb. 2: Vorgehen beim Employer Branding (eigene Abbildung in Anlehnung an Immerschitt und Stumpf, 2019; siehe ebenfalls Fust et al., 2021)

Tab. 2: Arbeitgebereigenschaften, Image und Analyse des Arbeitsmarkts mithilfe verschiedener Methoden (i.w.S. Immerschitt und Stumpf, 2019; siehe Fust et al., 2021)

In der Praxis haben sich einige Massnahmen als Quick Wins bewährt, d.h. als Massnahmen mit grosser Wirkung bei überschaubarem Aufwand. Beispiele sind eine attraktivere Gestaltung der Stellenanzeigen (Design/Layout, Formulierungen), Mitarbeitendenumfragen, Einrichtung eines Karrierebereichs auf der Webseite oder eine Verbesserung der Arbeitsatmosphäre wie etwa – so banal es erscheinen mag – mehr Lob und verbale Wertschätzung durch die Führungskräfte oder eine stärkere Involvierung bei Entscheidungen.

Für weiterführende Informationen, Anleitungen und Arbeitsvorlagen lohnt sich die Lektüre unseres KMU-Leitfadens zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, der unter https://www.alexandria.unisg.ch/264451/ kostenlos heruntergeladen werden kann.